• michelle6427

Seis cosas en las que los dueños de negocios familiares deberían pensar ahora


A medida que las empresas salen de la crisis de COVID-19, las empresas familiares deben considerar qué es lo que sigue para sus negocios.


Las empresas familiares constituyen un pilar fundamental de la actividad económica, ya que ofrecen estabilidad, compromiso a largo plazo y responsabilidad ante sus comunidades y empleados. Sin embargo, se enfrentan a desafíos singulares, en particular durante las crisis, que difieren de los de las empresas públicas u otras formas de empresas privadas. Para hacer frente a esos desafíos, los líderes de las empresas familiares deben considerar cómo se desenvuelven sus empresas en relación con esas seis esferas prioritarias:


1. Sostenibilidad y resiliencia

2. Sucesión y herencia

3. Diversificación de la riqueza familiar y la próxima generación

4. Impacto social y construcción de un mejor mundo de negocios

5. Movilidad y residencia global

6. Navegando la liquidez y la financiación


Si bien COVID-19 ha presentado desafíos personales y profesionales para todos nosotros, también ha presentado una oportunidad única para que los líderes se detengan y hagan un balance de sus modelos de negocios, cuestionen su sostenibilidad operacional y su resiliencia, y formalicen sus estructuras de gobierno. Esto debería permitir cambios que protejan a las empresas hoy y en el futuro.


1. La sostenibilidad y la resiliencia son la clave del éxito

La sostenibilidad, la resiliencia y la respuesta innovadora a los períodos de disrupción económica han sido desde hace mucho tiempo características de las empresas familiares exitosas.


En el entorno comercial actual, en rápida evolución, en el que las tendencias fluctuantes del mercado, las nuevas tecnologías y la globalización obligan a las empresas a adaptar regularmente sus operaciones, es cada vez más importante ser consciente de qué es exactamente lo que hace que una empresa familiar sea resiliente.


Una de las ventajas notables de que disfrutan muchas empresas familiares es su capacidad de responder rápidamente a las crisis. COVID-19 destacó la importancia de la flexibilidad, ya que las empresas se ven obligadas a cerrar oficinas, fábricas y almacenes casi de la noche a la mañana. La capacidad de pasar con éxito al trabajo a distancia a tiempo completo ha sido clave para la supervivencia durante este período de incertidumbre.


Las cuestiones relativas a la gobernanza y la estructura de las empresas han planteado tradicionalmente desafíos para algunas empresas familiares, a menudo debido a la dinámica familiar. Las que invierten en marcos de gobernanza sólidos tienen más probabilidades de adaptarse rápidamente durante los períodos de crisis.


La identificación de un modelo de negocio que permita la agilidad y la adaptación es clave, junto con la planificación estratégica. Por lo tanto, las empresas familiares suelen prosperar gracias a su compromiso con el cumplimiento de objetivos efectivos a largo plazo.


Además, la capacidad de una empresa para atraer y retener el talento suele ser un buen indicador de su resiliencia. En general, las empresas familiares tienen más éxito en la retención de talento que la mayoría. Una cultura que ayude a impulsar una baja rotación de personal es beneficiosa durante un período de crisis, cuando el compromiso de los empleados es clave.


A medida que el panorama y la política pública de COVID continúa evolucionando, vemos que las empresas familiares se centran en nueve facetas de la resiliencia:

  • Salud y bienestar de los empleados

  • Talento y fuerza laboral

  • Cadena de suministros y comercio mundial

  • Cliente y marca

  • Financiero e inversor

  • Riesgo

  • Gobierno y política pública

  • Tecnología y seguridad de la información

  • Seguros y disputas legales

2. La importancia de la planificación de la sucesión

La planificación de la sucesión es fundamental para el éxito y la continuidad de cualquier empresa familiar. Una idea errónea común es que hay ciertos puntos fundamentales en los que la planificación de la sucesión se convierte en una prioridad. En realidad, como todas las empresas, las empresas familiares están en un constante estado de cambio y desarrollo. Por lo tanto, la planificación de la sucesión debe ser un enfoque consistente a lo largo del ciclo de vida de una empresa.


Si bien alrededor de tres cuartas partes de las empresas familiares tienen previsto pasar la propiedad a la siguiente generación, según la Family Business Survey de la National Bureau of Economic Research’s Family Business Alliance, muchos líderes se encuentran tan involucrados en las operaciones cotidianas que pueden perder su sentido de la objetividad en la planificación de la sucesión.


La planificación y la educación a largo plazo son componentes centrales de cualquier plan de sucesión. Si la gestión y la propiedad de la empresa familiar ha de transmitirse a las generaciones más jóvenes, éstas necesitan tiempo para desarrollar las aptitudes y la experiencia necesarias, así como un interés y una pasión genuinos por la empresa si desean compartir los objetivos a largo plazo de la familia. Los líderes de empresas familiares que estén considerando planes de sucesión deberían estar atentos:

  • Establecimiento de estructuras para definir los límites entre los activos empresariales y personales.

  • Garantizar que los aspectos fiscales y jurídicos de estas estructuras apoyen la planificación de la sucesión.

  • Aprovechar un grupo más amplio de no familiares para promover el crecimiento multigeneracional.

  • Centrándose en las oportunidades de "intra-emprendimiento" para que las diferentes generaciones se desarrollen dentro de la empresa.

3. Diversificación de la riqueza familiar y la próxima generación

Las empresas familiares pueden volverse vulnerables durante la transición del liderazgo, a menudo debido al conflicto entre el deseo de mantener y respetar la tradición y la necesidad de adaptar y hacer progresar la empresa en respuesta al entorno cambiante.

Las generaciones más jóvenes pueden tener una visión diferente del futuro, como la exploración de nuevas tecnologías, la ampliación de los servicios de la empresa o la expansión a nuevos mercados.


A medida que las empresas siguen respondiendo a COVID-19, existe la oportunidad de explorar estas posibilidades y permitir que la próxima generación adquiera una valiosa experiencia en la gestión de crisis, de modo que estén preparadas en caso de que surja una situación similar en el futuro. Al traer a la próxima generación al negocio, las consideraciones clave para los líderes incluyen:

  • Permitiendo a la próxima generación aplicar ideas y habilidades frescas al negocio. Esto podría marcar la diferencia entre quedarse atrás y prosperar en el clima actual.

  • Invitar a los miembros más jóvenes de la familia a unirse a la junta, involucrándolos en la toma de decisiones clave y en la comunicación para que puedan desarrollar una voz clara y confiada con los stakeholders.

4. Centrarse en el impacto social

Las empresas familiares, al igual que otras, se están centrando más en su impacto social y ambiental. Desde cómo cuidan a sus empleados durante una crisis hasta las medidas que toman para devolver y apoyar a sus comunidades locales, las empresas familiares exitosas se centran mucho en la cultura, el propósito y el valor de sus operaciones y estrategia.


Enmarcar los objetivos, no sólo en torno a la familia inmediata sino a través de la lente de las comunidades locales, a menudo puede ayudar a proporcionar a los propietarios un propósito y un enfoque claros sobre cómo quieren utilizar su riqueza, en particular a medida que nuevos líderes empiezan a tomar las riendas.


Hacer crecer la empresa familiar de manera sostenible, al tiempo que se asume la responsabilidad por los demás a través de compromisos filantrópicos y sociales, debería ser un enfoque clave para los líderes.


Cuando los líderes familiares miran al horizonte, esperan que se preste mayor atención al impacto social de su empresa y a su importancia tanto para sus clientes como para sus empleados.


Las investigaciones realizadas antes de COVID-19 han demostrado que el 55% de los empleados optaría por trabajar en una empresa socialmente responsable, incluso si los salarios fueran más bajos, mientras que el 33% de los consumidores buscan marcas socialmente responsables. (Investigación: Unilever y Just Means). El impacto de COVID-19 en estas actitudes aún no se ha comprendido completamente.


5. Consideraciones sobre la movilidad y la residencia global

Con los empleados y las empresas demostrando la eficacia del trabajo a distancia, COVID-19 ha puesto de relieve la movilidad y la ubicación de la fuerza laboral global.

Cuando comenzó el aislamiento obligatorio hubo una oleada inicial de propietarios de empresas familiares que consideraban la posibilidad de seguir residiendo en el país en el que su empresa tenía su sede o de trasladarse rápidamente al extranjero a segundas residencias antes de que se cerraran las fronteras. Para quienes decidían trabajar a distancia desde el extranjero, esto planteaba una multitud de preguntas en torno a los impuestos y a si su empresa estaría obligada a pagar impuestos en diversas jurisdicciones.


Si bien algunas autoridades tributarias han publicado una flexibilización temporal de las normas relativas a la residencia y el establecimiento permanente para facilitar a quienes trabajan a distancia desde otras jurisdicciones, todavía no está claro si se contemplarán decisiones a más largo plazo que salvaguarden a los líderes de empresas familiares que trabajan a distancia desde el extranjero.


6. Navegar por la liquidez y la financiación

Responsables de una parte importante del crecimiento económico mundial, las empresas familiares son cada vez más interesantes para los inversores. Sin embargo, a pesar de este gran interés, la financiación del crecimiento es un desafío recurrente para las empresas familiares cuyos propietarios suelen ser muy reacios a ofrecer acciones en los mercados de capital.


Como todas las empresas, las empresas familiares deben crecer para sobrevivir y prosperar, sin embargo, a menudo nos encontramos con que tienden a rehuir la dilución de las participaciones en el capital de sus empresas, y prefieren mantener la mayor cantidad de propiedad dentro de la familia como sea posible.


A medida que el clima de negocios sigue evolucionando, es esencial que los propietarios se centren en la liquidez y en una financiación sólida para poder hacer frente a las difíciles condiciones económicas que se avecinan.

Las empresas familiares siguen examinando detenidamente lo siguiente:

  • Estrategias de recuperación de costos de impuestos, activar reembolsos de impuestos, arrastres, etc.

  • Estrategias y acuerdos de abastecimiento revisados

  • Renegociaciones de contratos de proveedores y condiciones de crédito

  • Comunicaciones para ganar la confianza de los stakeholders y apoyar la renegociación de créditos y contratos


Referencia: https://www.ey.com/es_mx

4 vistas0 comentarios